El dilema del talento digital ¿Contra quién estás tú?
En esta coyuntura de problemas no resueltos y retos mayúsculos, la confrontación ha venido erigiéndose como una palanca efectiva para movilizar a los votantes, detectar potenciales seguidores/clientes; para gestionar, en definitiva, las motivaciones humanas.
Nos hemos acostumbrado a reaccionar sólo ante conflictos vivamente resaltados, que requieran de un posicionamiento claro y, de ser posible, extremo y rápido: a favor de algo/alguien y, correlativamente, en contra de algo/alguien. Las campañas de marketing resultan difíciles de monetizar si tropiezan con individuos vagamente definidos. De cada persona conviene trazar un contorno grueso, un perfil gris no es target para nadie. Los partidos políticos son incapaces de movilizar al electorado con discursos tranquilos. El mercado y la política necesitan radicalidad, da esa impresión, para seguir latiendo.
Así, detectado un problema cualquiera, hay que salpimentarlo copiosamente para que los medios de comunicación se hagan eco, y para que las personas presten atención al mismo, juzguen rápido y tomen claramente partido, identificando al culpable a ser posible.
Este encasillamiento simplificador, que avanza de manera casi imperceptible en cada uno de nosotros, encierra efectos aparentemente prácticos: nos simplifica tomas de posición, agiliza nuestras decisiones… Sólo hay un inconveniente. ¿Qué hay del problema que detonó todo, que captó nuestra atención, que nos movió rápidamente a posicionarnos frente a otros? ¿Se resuelve mejor desde el conflicto o desde la cooperación? Hay una extensa literatura al respecto, desde autores más clásicos (Sun Tzu, Maquiavelo, Marx…) hasta las corrientes conductistas o incluso aproximaciones de reputados estudiosos, como el premio Nobel de Economía Thomas Schelling, que vinculaba el conflicto a la negociación, y la teoría de juegos. El conflicto tiene su utilidad como medio, pero también sus aristas.
Fijémonos en un reto mayúsculo. La transformación digital requiere de perfiles profesionales que no existen en cantidad suficiente, sobre todo en el ámbito técnico. Otros países están tomando posiciones generando talento. Mientras, España chapotea en un lodazal que mezcla falta de vocaciones, disonancia de competencias entre universidad y empresa, apatía de jóvenes. Todos ellos son aspectos que están bien documentados y con un por qué detrás. Es un problema trascendente, estratégico y con importantísimas consecuencias de orden económico y social.
Este contexto sería un sustrato perfecto para el conflicto. Las empresas pueden quejarse de que no sólo pierden oportunidades de negocio (300 millones de euros/ año sólo en servicios digitales) por falta talento, sino de que tienen que invertir en capacitar incluso a los egresados universitarios (más de 90 horas por ingeniero nada más llegar). Las Universidades pueden quejarse de que no disponen de herramientas ni presupuestos para atender oportunamente esta demanda creciente de personas (20.000 vocaciones perdidas en 5 años por falta de plazas), y de cambiantes competencias; enfrentándose además a empresas, movidas por la necesidad, en muchos casos seducen laboralmente a sus estudiantes de forma «extra temprana», dificultándoles terminar sus estudios para que, al final, corran el riesgo de estar subemplearlos.
Los jóvenes, pueden quejarse de la falta de foco en sus planes de estudio y la artificiosa dificultad que les hace abandonar la carrera, en las disciplinas informáticas, en un porcentaje impertinente (lo hacen el 50% de los matriculados antes del tercer año). La Administración barrunta la dificultad de trazar planes donde hay actores con intereses contrapuestos, que reivindican protagonismos excluyentes en las alternativas de recuperación.
El conflicto podría estar servido. Y el déficit de talento digital, además, no para de crecer.
Informe Empleabilidad Y Talento Digital
En el informe Empleabilidad y Talento Digital, elaborado por la Fundación de la Universidad Autónoma de Madrid y la Fundación VASS, ofrecemos un exhaustivo repaso de estas cuestiones, medimos el talento y su gap con indicadores claros, y hemos contado con la opinión de 50 expertos empresariales, casi 100 profesores de universidad… y también alumnos (casi 900) de últimos cursos en los grados de ingeniería informática o adyacentes.
Pero frente a la realidad antes descrita, a partir del rigor analítico, los actores adoptan el enfoque de la cooperación. A las empresas les interesa conocer los intereses profesionales de los jóvenes, y están atentas a los datos que se ofrecen. A la universidad, conocer las inquietudes empresariales respecto al talento universitario y las competencias que el mercado está demandando. Lo mismo que a los jóvenes, atraídos en el conocimiento de aquello que les hará más empleables en un futuro próximo e interesados en autoevaluar sus propias capacidades…. Con datos aprovechables para todos, que el informe ofrece, el diagnóstico es más sencillo.
¿Contra quién estás tú? ¿Quién tiene más responsabilidad en todo esto? No parece, en este caso, que ese sea el enfoque más práctico. El estudio ofrece un foro de debate con datos por delante, y desata un interés común donde la solución no es un juego de suma cero. No hay solución posible que no beneficie a todos los implicados.
El problema, el reto, es demasiado importante, demasiado estratégico, para ser abordado desde la imperante confrontación. “Llegar juntos es el principio. Mantenerse juntos, es el progreso. Trabajar juntos es el éxito” Podría ser una frase vacua si su autor no hubiera revolucionado uno de los sectores industriales más paradigmáticos, como el del automóvil. Y nosotros, por supuesto, no estamos en contra de esta sentencia de Henry Ford. El desarrollo del talento necesita cooperación.
Antonio Rueda Guglieri
Director Fundación VASS